TOC - Om teorin och dess användning
Theory Of Constraints, eller TOC, är en managementdisciplin som började utvecklas i slutet av sjuttiotalet av fysikern Dr. Eliyahu M. Goldratt. Den baseras på att i varje komplext system finns det i ett givet ögonblick en aspekt som begränsar förmågan att åstadkomma mer av systemets mål. För att kunna förbättra systemets prestation måste begränsningen identifieras och systemet styras med begränsningen i åtanke.

TOC består idag av en grundläggande teori, omfattande analytiska verktyg med vars hjälp man kan förstå orsak, verkan och systemkonflikter i komplexa system och utarbeta banbrytande lösningar som leder till konkreta tillämpningar.

Spridningen av TOC
TOC:s innehåll (men inte namnet) och första tillämpning för produktionsstyrning blev först känt i bredare kretsar genom "Målet" av Goldratt som publicerades i USA 1984 och i Sverige 1987. Den är fortfarande en storsäljare och är översatt till över 20 språk. Idag används TOC över hela världen.

75 % av de mest framgångsrika industriföretagen i USA använder TOC. Alla statliga infrastrukturprojekt i Japan styrs med TOC. Boeing, IBM, Nike och ABB använder TOC i stor skala. Läkemedelsbolag använder TOC för att utveckla nya läkemedel snabbare. Du kan läsa TOC kurser på över 200 universitet. 100 000 skollärare i 21 länder på 5 kontinenter har lärt sig TOCs analys- och konfliktlösningsverktyg och i sin tur utbildat 8 miljoner ungdomar.

En TOC-tillämpning: Critical Chain Project Management, CCPM
Har du hört talas om något projekt som tagit längre tid än planerat, överskridit budget eller tvingats skära omfattning på slutet? Tänkte väl det. Du är inte ensam. Det verkar nästan vara en naturlag.

Med hjälp av Theory Of Constraints har Eli Goldratt och vi i Goldrattnätverket identifierat grundorsakerna varför det systematiskt blir så. Grundorsakerna har att göra med hur mekanismerna för att dra igång nya projekt ser ut, i kombination med hur projekttider beräknas och hur projekt styrs och följs upp.

Det startas fler projekt än vad flakhalsresurserna hinner med vilket bara leder till större köer som i sin tur ökar ledtiderna. Detta tillsammans med ett tryck på att hålla estimat och korta ledtider trycker in mer säkerhetstid i estimaten vilket förlänger projekttiden och ytterligare ökar trycket at dra igång fler projekt… Detta skapar paradoxen att det finns massor av säkerhetstid i estimaten samtidigt som den allmänna uppfattningen hos projektmedarbetare är att de har för lite tid!

Samtidigt gör den inbyggda naturliga variation i hur lång tid det tar att färdigställa en uppgift och det traditionella projektets inbyggda oförmåga att dra fördel av positiv variation (att det går snabbare) medan negativ variation obönhörligen leder till försening att det skapas ett intryck av att estimaten är för optimistiska. Detta leder till ett tryck att i nästa projekt öka estimaten. Detta leder till att folk måste ha fler parallella arbetsuppgifter för att inte gå sysslolösa vilket i sin tur leder till att uppgifterna tar längre tid och vi hamnar i en negativ spiral självuppfyllande allt dystrare prognoser för när projekten blir klara.

Mot bakgrund av den analysen är Critical Chain lösningen utvecklad. Genom att fokusera på resursflaskhalsar i organisationen och ledtidsflaskhalsar i projekten förbättras totalprestation dramatiskt. Huvudkomponenterna är: